La Generación Z está empezando a poblar las oficinas. Sospechan del sistema, son frágiles, pero tienen ganas de mejorar sus entornos de trabajo. Aunque los académicos no han llegado a un acuerdo sobre el año en el que comenzó esta generación, el Pew Research Center entiende que el pistoletazo de salida se dio en 1997.

Los Z son conscientes de las tremendas dificultades del momento actual. Los barómetros del CIS de los últimos meses muestran que la pandemia, el paro y los problemas económicos son sus principales preocupaciones. Y, desde luego, tienen motivos para estar intranquilos. Como explica The Economist, los centennials se estrenan en un mercado laboral renqueante. Y es que, el 30% de los trabajadores ingleses menores de 25 años trabaja en sectores que han cerrado por la pandemia. Pero la COVID-19 ha afectado también a quienes todavía no se han incorporado al mundo laboral. Antes de la pandemia -como explica la profesora Holly Schroth de la Haas School of Business- los Post-Milennials ya eran una generación con menos experiencia profesional que cualquier otra. A día de hoy, la situación es aún peor, porque muchos programas de prácticas han cerrado.  

Una radiografía de la generación Z

Ante esta situación, hay que prepararse para trabajar con los Z y descubrir cuánto pueden aportar en las empresas. Para ello, hace falta tener algunas coordenadas sobre cómo piensan los Post-Milennials, qué les preocupa y cómo funcionan. Esta radiografía puede darnos pistas sobre con quiénes estamos trabajando y cómo ayudar a esta generación a sacar su mejor versión

En primer lugar, como explica el filósofo José María Torralba, los Z son frágiles e inseguros. Manejan mal la frustración cuando no logran los objetivos que se habían propuesto, o cuando no cumplen con lo que los demás esperaban de ellos. Son idealistas y sueñan, pero el abismo entre la realidad y sus ideales es tan grande que, con frecuencia, acaban tirando la toalla.

Su fragilidad conecta con el auge de los problemas de salud mental. The Economist comentó que los integrantes de la generación Z, a pesar de ser menos hedonistas y “portarse mejor” que otras generaciones, están “deprimidos, estresados y obsesionados por los exámenes”. Así, cita una encuesta del Pew Research Center a jóvenes entre 13 y 17 años en la que el 70% afirmaba que la ansiedad y la depresión eran problemas graves entre sus compañeros.

Además, el 58% de los Z afirma que el estrés es la principal razón por la que los puestos de liderazgo no les parecen atractivos. Así lo muestra el estudio Building Leaders for the Next Decade, de Insead Business School. No es fácil conocer que causan los problemas de salud mental de los Z, pero parece claro que conectan con el uso excesivo de las redes sociales y con la presión que sienten para cumplir con sus objetivos.

Con todo, los Z tienen algunas potencialidades con gran poder transformador en las empresas. Por un lado, el haber presenciado una crisis económica en la que sus familiares y amigos fracasaron a pesar de tener formación universitaria. Esto les ha convertido en personas con deseos de triunfar, lograr sus objetivos y repensar las estrategias corporativas, tal y como muestra el artículo Generational Diversity in the Workplace: Psychological Empowerment and Flexibility in Spanish Companies.

Los Post-Milennials tienen una gran capacidad de escucha y facilidad para conectar con la responsabilidad social corporativa y el propósito de sus empresas. Además, están dispuestos a sacrificar horas de su tiempo libre por el trabajo. Así lo explica el artículo Generation Z: A comparative study of the expectations of Gen Z and the perception of employers.

La mejor versión de un Z

Visto así, la llegada de los Z a una compañía se convierte en un reto apasionante. Pueden aportar mucho, pero solo lo harán si están a gusto. Para lograrlo, es fundamental la actitud de los directivos y la gestión de las expectativas.

El modelo de líder negativo y tiránico está obsoleto. Los centennials, más que jefes, necesitan mentores. No reconocen la autoridad que, en otros tiempos, se solía atribuir a la edad o a la posición en la empresa. Por eso, los directivos deben, de alguna manera, encarnar el rol paterno y conectar con las inquietudes de sus trabajadores. Como los Z tienen una gran capacidad de escucha, dar “feedback” resulta decisivo.

De hecho, el 90% de los encuestados para el artículo Generation Z: A comparative study of the expectations of Gen Z and the perception of employersvalora que los jefes les transmitan sus impresiones. Por supuesto, la crítica puede ser negativa: prácticamente el 90% de los encuestados se considera capaz de valorarla.

Además de la actitud del jefe, las empresas deben lograr que los empleados tengan expectativas reales sobre cómo va a ser su trabajo. Si no, la decepción está asegurada. Por eso, poner en práctica lo que Holly Schroth denomina “onboarding practices” -incorporación de los empleados a la plantilla- resulta fundamental para la productividad de los centennials.

Así, los “checklist” de objetivos, responsabilidades y deadlines pueden resultar muy útiles durante los primeros meses de un trabajador. Asimismo, resulta muy útil hacer hincapié en el propósito que tiene el trabajo que se va a desarrollar en el marco de la propia cultura corporativa, y poner el puesto de trabajo en el contexto de un plan personalizado de crecimiento y formación en la propia compañía.